當今社會最不缺的是什么？一是理論，二是規則，三是說教。最缺少的是什么？是說到做到。

聯想集團創立于1984年，柳傳志帶領中國科學院計算技術研究所10名科研人員，從單一IT行業起步，經過30多年的打拼，構建起“投資+實業”的創新商業模式。2008年，柳傳志從臺前走到幕后后，聯想一年虧了幾個億，不得已老柳又只好出山。他給公司把了一下脈，開出“藥方”：從高層到普通員工都要說到做到！老柳說，決策層定的是方向，定了就要堅定地走下出，老柳自己帶頭，說到做到，其他高層領導毫無二心，集團有了高度集中和統一。幾年下來，奇跡出現了，2014年，聯想控股綜合營業額約2895億元，綜合總資產約2890億元，職工總數約6萬余人。聯想因此成為了中國最大的多元化投資控股公司。

聯想決策層帶頭說到做到，給企業注入了信心，激發了動力和活力，聯想的經驗值得我們借鑒。當下，中孚集團轉型升級的號角已吹響，決定命運的時刻到了。此時此刻，我們不妨借用聯想“藥方”來治理一下企業，讓企業真正走向健康。

明確方向和政策是企業高層的事，必須堅持科學民主。集團要持續穩定的發展，既要保持決策和領導核心，又要善于發揮集體智慧。大事要會議商定，大政方針要民主決策，出臺的政策文件、規章制度和標準規范要嚴謹周密，具有可操作性和可持續性，切不可朝令夕改、隨意制發、盲目廢止。公司要穩健，決策就要有定力，而體現這種定力的就是方針政策的穩定性和有力推行。企業戰略上要有穩定性，策略上要有靈活性，一味追求靈活性，就會讓企業和員工無所適從。比如企業的發展規劃、體制機制、制度規范、安全環保、成本效益和人事管理、企業文化等方面，需要的是持續穩定，這樣才能讓企業的根基扎穩；而營銷政策、生產計劃和生產組織、企業創新等方面，需要的是適度靈活，這樣才能緊跟市場。

企業方針政策的掌旗人是企業高管，必須當好旗手和號令員。旗幟飄向哪里，沖鋒就指向哪里，高管任何時候都要掌好旗，任何時候都要堅定地理解和貫徹公司的方針政策，不可有片面性，不可因為害怕擔責而讓決策和決定打折扣。號令從高管發出，必須號令清晰，堅定有力，不可猶豫不決、模棱兩可、含混不清。企業高管的特殊身份和影響力，要求高管們要有雷厲風行的作風，敢于擔責的勇氣，樂于奉獻的精神和嚴格自律的風范，因此公司高管應從自身做起，從嚴要求。要做公司的“守護神”，擁護公司決定，保護公司利益，維護公司形象，對公司秘密守口如瓶；要當好公司的家，堅持原則，保持公正心，絕不拿原則做交易，絕不用公司利益交換個人利益；要做堅定的執行者，公司決定了的事，要加強督促檢查，一個部門一個單位地抓，一件一件去落實，一項一項辦到位，對于分管工作，更是要主動安排，嚴抓細管，不講客觀，不推卸責任。

中層管理人員是企業的突擊手，必須沖鋒在前。在企業中，把一個個生產和經營組織銜接和調動起來的，是企業的中層管理干部。他們承載著組織、管理職能，是企業真正意義的執行層，是企業組織結構中的中堅力量。沖鋒陷陣的中層管理干部，應具備相應的素養。一是對企業的高度忠誠。忠誠是無聲的號召。公司創立以來，員工們信任中孚、信任董事長陳志孚，他們不離不棄，與企業休戚與共，共克維艱，這是公司穩定發展的基石。中層管理干部，更要熱愛企業，心系中孚，把自己的事業心和宏偉志向融入到企業之中，與企業發展同頻共振，做到對企業無二心，對公司無抱怨，對責任無推卸。二是有不畏艱難困苦的精神。磷酸精制廠試車3個多月，經歷了很多磨難，但管理團隊吃住在工廠，沒有過節休假，始終堅守一線，與工人摸爬滾打，他們的堅守、他們的毅力、他們的吃苦耐勞精神，贏得了員工的尊敬，凝聚了人心，確保了精制磷酸和工業一銨的順利投產。三是積極的服從意識。執行的腸梗阻往往出現在中層，必須強調下級服從上級，同級服從分管；必須堅持有令則行，有禁則止。四是有擔當、敢擔責。敢作敢為、敢于擔當，才會贏得信任，中層管理干部就要有勇于承擔責任的勇氣，不回避矛盾，不推卸責任。出現挫折和失誤，敢于說“是我的責任”，“是我定的”，“是我安排的”，“是我帶領他們干的”。五是勤勉務實。曾國藩主張“躬身入局，虛心實做”，躬身是親身實踐之意。中層管理干部應盡量貼近一線，虛心聽取意見，多動腿，少說教，少指責，少放空炮，多幫助基層解決實際問題。